A different shade of blue: Wusstest ihr, dass...?

[gru3n3r]

Wusstet ihr, dass...

- das erste Thinkpad gar kein Notebook, sondern ein Tablet mit Stifteingabe war? http://www.eweek.com/c/a/Midmarket/Lenovo-ThinkPad-Laptops-Tablet-Get-Windows-7-Intel-Makeover-492037/
- Dr. Ted Selker, der Erfinder des Trackpoints, die Namensvorschläge "pogo Stick" und "Whiskers" (Katzenschnurrhaare, Wortspiel zu mouse) favorisierte, die allerdings in der Kürze der Zeit nicht Weltweit gesichert werden konnten?
- die Marketing-Abteilung den Namen Thinkpad gar nicht toll fand und lieber nach IBM-Manier sowas wie IBM Personal Systems/2 Modell XXX durchsetzen wollte?
- es bei den ersten "portables" von IBM nicht so sehr auf die Features ankam wie darauf, sie leichter als 35 Pfund zu machen?! (portable meinte in diesem Zusammenhang eher so etwas wie "mit Tragegriff" )
- Compaq während dieser Zeit IBMs härtester Konkurrent war?
- das von Richard Sapper entworfene Thinkpad 700C von einer Japanischen Lunch Box inspiriert war? (nagut, das wusstet ihr vermutlich schon...)
- der Trackpoint erst blau werden sollte ("normal control funktion", IBM=Big Blue), Selker aber einen roten wollte? (In diesem Zusammenhang wurde auch der Punkt auf dem i rot). Ein roter Trackpoint ging allerdings nicht, da rot laut IBM Safety Standards für emergency power off vorbehalten war. Gegen IBM Standards wurde dann ein MAGENTA-farbener Trackpoint durchgesetzt, der erst in der Fertigung zu rot hin geändert wurde.. (mit einem magenta-farbenen Pogo Stick wäre IBM sicher ein Knüller gelungen)
- die ersten Thinkpads beinahe grau-beige geworden wären, da die deutschen Arbeitsschutzbestimmungen schwarze Geräte verboten? IBM Germany regte aufgrund der zu hohen Kosten einer Sonderanfertigung für Deutschland an, ALLE Thinkpads in grau-beige fertigen zu lassen, was vom Design-Team abgeschmettert wurde. Die ersten Thinkpads hierzulande trugen daher auf dem Manual fett den Schriftzug "NOT FOR OFFICE USE".

Hintergrund: ich lese gerade "Thinkpad: A different Shade of Blue" und finde manche Details sehr amüsant. An dieser Stelle sei auch an Herrentortes Rezension verwiesen
Falls ich noch ein paar interessante Fakten finde, füge ich die oben hinzu.
Wer das Buch auch mal lesen möchte: Ich bin bald fertig und gebe es zurück ans Forum, ist allerdings schon reserviert für puntohgt2008, also hinten anstellen

 

[Adun]

Und ich dachte das es das Buch auf deutsch gibt und Morns hier fleißig abtippt. In dem Fall, fettes thumbup! :thumbup:

Immer wieder Interessant mitzulesen

 

[Mornsgrans]

Abtippen darf ich nicht - das wäre Urheberrechtsverletzung. Daher poste ich nur eine Zusammenfassung (Nacherzählung des gelesenen).

 

[cyberjonny]

Verfolge den Thread auch mit großem Interesse! :thumbup:

An dir ist ein Autor verloren gegangen, Mornsi...

 

[Mornsgrans]

Habe noch einen Satz in meinem letzten Beitrag vergessen. Siehe dort letzten Satz.

 

[Mornsgrans]

Aufräumaktion
Der Erfolg der ThinkPad Notebookreihe konnte nicht darüber hinweg täuschen, dass es an anderen Stellen gewaltig hakte:

• Die PC-Division fuhr weiter Verluste ein
• Die Rechner mit Microchannel-Architektur waren Ladenhüter
• Die Nachfrage nach den PS/1 – Serien war zu gering, um rentabel zu sein.

Die PS/1 Value Line wurde genauso eingestellt, wie die PS/2 – Serien. Für den Consumer-Markt wurde der IBM Aptiva eingeführt sowie die Server IBM PC 300 und 700 für gewerbliche Nutzer.

Während IBM im Jahr 1993 eine Milliarde Dollar Verlust einfuhr, konnte schon im Folgejahr etwa 50 Mio US-Dollar Gewinn erwirtschaftet werden. Es war zwar kein großer Ertrag, aber ein Schritt in die richtige Richtung.

Das ThinkPad 380 mit eingebauten CD-Laufwerk, Floppy und Festplatte erwies sich als Renner und wurde als eines er erfolgreichsten ThinkPad-Modelle millionenfach verkauft.

Der Herstellungsprozess wurde flexibler gestaltet, indem z.B. Displays nicht nur in ein ThinkPad passten, sondern entsprechend der Kundenanforderungen auch in andere Modelle verbaut werden konnten.

Der Standort des Entwicklerteams wurde von Boca Raton nach Raleigh, NC verlegt, Produktionsstätten wurden in nur noch in Guadalajara (Mexiko) für Amerika, Fujisawa (Japan) für Asien, Greenock (Schottland) für Europa unterhalten. Mehrere andere IBM – Standorte in den USA wurden zusammengelegt.


Wird fortgesetzt...

 

[Mornsgrans]

Schmetterling
1. Akt
Die Historie der ThinkPads ist eine wechselvolle Geschichte zwischen Erfolg und Misserfolg. Mal wurde ein ThinkPad hochgelobt und seinesgleichen bei den Wettbewerbern vermisst, ein anderes Mal verfehlte es sein Ziel.

Das Raleigh-Team startete eine sehr enge Zusammenarbeit mit dem Yamato-Team. Das Raleigh-Team bestand aus einer Handvoll Ingenieuren und Managern mit strenger marktorientierter Ausrichtung. Ziel war die Steigerung der Produktivität vor Allem durch mechanische Änderungen und Überarbeitung des System Boards.

Das im gleichen Gebäude untergebrachte ThinkPad 350 Team profitierte als erstes von dieser Zusammenarbeit. Der Stab wurde nach der Ankündigung des neuen Modells von neun auf 32 Ingenieure erweitert, die Kommunikation nahm eine ungeahnte Dynamik an.

Das Team schloss als Schwerpunkte die Bereiche elektrisches Design, Energiedesign, physikalisches Layout, mechanische Entwicklung, Diagnoseprogrammierung, Modem- und Audioentwicklung, Realtime Betriebssystementwicklung, BIOS-Programmierung und Energiemanagement-Entwicklung in ihre Entwicklungsarbeiten mit ein.

Man orientierte sich auf die Erfordernisse des „Value“-Markts.

Eines Tages wurde dem Raleigh-Team die Bitte um die Entwicklung eines neuen völlig anderen ThinkPads angetragen. Der Codename des Projekts lautete „Butterfly“.

Das Produktkonzept des „Butterfly“ war ein ganz anderes, als bisher dagewesen war. Eine „Full-size“-Tastatur sollte in ein Subnotebook eingebaut werden. Die Entwicklung der Tastatur begann im Frühjahr 1993 in Form einer Fotokopie einer Tastatur.

Bis zum Jahresende baute man mehrere Prototypen einer Tastatur – auch aus Plexiglas – aus zwei beweglichen Elementen bestehend. Im Herbst 1993 wurde beschlossen, diese faltbare Tastatur ein Jahr später einzuführen.

Durch das Industry and Customer Advisory Councils (IAC) erhielt das Entwicklerteam einen zusätzlichen Schub:
Im Rahmen dieses Councils wurde das Auditorium mit der Ankündigung konfrontiert, dass man das Problem der Verwendung einer Fullsize-Tastatur in einem Subnotebook gelöst habe.

Skepsis machte sich breit und man meinte, dass IBM nicht so arrogant sein solle, so etwas zu behaupten. Ein IBM-Manager zeigte ein zugeklapptes ThinkPad, das wie ein ThinkPad 510c (ca. 256x183x43mm) aussah. Anschließend drehte er dem Auditorium den Rücken zu, hantierte kurz am Rechner herum, um danach wortlos dem Publikum den geöffneten Rechner zu präsentieren.

Er stand einfach nur da und hielt ein Notebook in den Händen, dessen Tastatur wie Flügel seitlich über die Seitenwände des Notebooks hinausragte. Er drehte sich um, schloss den Deckel und wandte sich wieder dem Publikum zu, um die Anwesenden zu fragen, ob sie auch sehen wollten, wie er den Deckel aufklappe, was er dann auch tat.

Als die IAC-Mitglieder dies sahen, sprangen sie aus ihren Stühlen und drängten nach vorne, um dieses Schauspiel aus allernächster Nähe betrachten zu können.




wird fortgesetzt...

 

[LegalShareCommunity]

Danke für die lesenswerten und interessanten Zusammenfassungen!! Ich freue mich auf jede Fortsetzung!

 

[Mornsgrans]

2. Akt
Laut Spezifikation sollte das neue Modell einen 486 Prozessor und ein 10,4" Display besitzen und bis zum Jahresende verfügbar sein (das o.a. IAC fand im Herbst statt). Dennoch sollte es bis zum Frühjahr des folgenden Jahres dauern, bis das Notebook in Produktion ging.

Es gab Probleme mit der neuen Mechanik zum Ausfahren der Tastatur. Die IAC-Mitglieder informierten später IBM, dass der Markt gerade auf Pentium-Prozessoren umstieg und die Standard-Bildschirmgröße bei Full-size Notebooks von 11,3 auf 12,1" wechselte. So war man sich einig, dass das Subnotebookformat mit 10,4" Bildschirm bald der Vergangenheit angehöre.

IBM plante die Einführung für Ende 1994. Jede weitere Verzögerung würde bedingt durch die neuen Prozessoren und Bildschirme das Butterfly vom Markt fegen.

Die Medien-Repräsentanten waren regelrecht hungrig auf das Butterfly. Alle waren fasziniert von der Tastatur. Man war überzeugt, dass es ein guter Einstieg in die Entwicklung von Subnotebooks wäre.

Das Raleigh-Team arbeitete mit Hochdruck an den zahlreichen neuen Features, die das Butterfly aufweisen sollte:
* neue BIOS-Architektur für Docking und Plug and Play (Anm: Mornsgrans: Windows 95 stand zu jener Zeit in den Startlöchern)
* ROM-Diagnostik
* Powermanagement auf Systemebene mit Hard- und Software-Steuerung
* verflochtene doppelseitig bestückte Systemboards

Als das ThinkPad 701 ausgeliefert wurde, prangte es in allen Magazinen auf der Titelseite. Die Liste der Auszeichnungen füllte drei Seiten und diese betrafen nicht nur die Tastatur. Zum Ankündigungszeitpunkt besaß das 701 den größten verfügbaren Bildschirm, den schnellsten verfügbaren Modem, integrierte Telefonie und Sound, auswechselbare Festplatten und Infrarot-Unterstützung, was sonst niergends zum Standard gehörte.


3. Akt
Leider verbot sich ein Umstieg auf Pentium-Prozessoren, da diese zuviel Wärme erzeugten. Die 486 CPU war mit der um ein fast halbes Jahr zu späten Einführung hoffnungslos veraltet, das Display zu klein.

Man konnte zu diesem Zeitpunkt nur eines machen:
* Teilebestellung für die Produktion stoppen
* Verkaufspreis reduzieren (Anm. Mornsgrans: Daher waren diese Notebooks sogar bei "Saturn" im Angebot)
* Lagerbestand abbauen

Das 701 war durchaus ein Erfolg, blieb aber durch seinen Formfaktor ein Nischenprodukt, für das es nur einen kleinen Markt gab. Der große Fehler war jedoch, dass man Anfangs mit deutlich höheren Stückzahlen kalkulierte und daher das Werk in Guadalajara (Mexiko) als zusätzliche Produktionsstätte einplante. Man versuchte später, das 701 für den Mainstream zu bewerben, was jedoch zu einen finanziellen Rückschlag führte, da sich die erhöhten Marketingausgaben nicht rechneten.

Im Nachhinein war man überzeugt, dass eine frühere Orientierung zu Pentium-CPUs die technischen Probleme hätte lösbar machen können, da man weniger Zeitdruck gehabt hätte. - Dann wäre sogar ein Nachfolgemodell realisierbar geworden.

Nach dem mäßigen Erfolg des ThinkPad 500 und 701 in der Subnotebook-Sparte sollte es bis zum ThinkPad 560 ruhig in dieser Sparte bleiben.

AusgeBUTTERFLYd
IBM erhielt kurz nach Ankündigung des "Butterfly" einen Brief, in dem dem Konzern eine Markenrechtsverletzung vorgeworfen wurde, da der Absender des Briefes einen Supercomputer mit dem Namen "Butterfly" entwickelt hatte. Er bot IBM den Markennamen für mehre Millionen Dollar an, was IBM jedoch ablehnte.

IBM verwarf daher den offiziellen Namen "Butterfly" und nutze die altbekannte Marke "ThinkPad". Es gab längere Debatten, ob es eine 500er oder 700er Modellbezeichnung erhalten sollte. Da es von der Ausstattung und Qualität mehr dem ThinkPad 700 entsprach und auch die gleiche Displaygröße, wie das 700 hatte, entschied man sich für die Modellnummer 701. (Anm: Mornsgrans: die 500er Serie besaß zu jener Zeit 7,4" und 7,7" große Displays)
Die Tastatur erhielt den offiziellen Namen "TrackWrite", der sich aber nie durchsetzte. Alle Welt sprach nur von der "Butterfly-Tastatur"

Letzter Akt:
Das IBM-Management zog Konsequenzen aus der Angelegenheit:
Der Design-Entwurf der kommenden ThinkPads sollte nur noch durch das Yamato-Team erfolgen, das Raleigh-Team wurde in die Desktop-Entwicklung versetzt.



wird fortgesetzt...

 

[Mornsgrans]

Multimedia
Es zeigte sich in den Folgejahren, dass IBM ihre Notebooks gut platzierte und auch durch die Schaffung von drei Produktlinien etwas für jeden dabei war:

• die 300er Serie ausgerichtet auf Zweckmäßigkeit und Kostengünstigkeit
• die 500er Serie auf Ultraportabilität
• die 700er Serie auf Performance

Meistens wurden die richtigen Entscheidungen getroffen, was in ein ThinkPad gehörte und was nicht.

Im November 1994 führte IBM Notebooks mit größerer Speicherkapazität, besserer Grafik und Präsentationsfähigkeiten ein.

Das ThinkPad 755CD (Anm. Mornsgrans: Das erste 700er - Modell mit Pentium CPU) wurde als komplettes Multimediasystem angekündigt. Neben einem intern eingebautem CD-Laufwerk bot es Stereo-Sound und die Fähigkeit zur Wiedergabe bewegter Bilder.

Multimedia tauchte plötzlich als eigenes Segment auf. IBM reichte es nicht, einfach nur ein CD-Laufwerk einzubauen und das als Multimediasystem anzubieten, es musste Bewegtbilder auf mindestens 20% der Bildschirmfläche bei einer akzeptablen Bildwiederholrate und mit Stereosound abspielen können.

Das ThinkPad 755CV konnte zusätzlich Präsentationen über einen Overheadprojektor an die Leinwand projezieren.


Das ThinkPad-Team beließ es jedoch nicht auf diesen ThinkPad 755 Multimediafähigkeiten, sondern setzte im Herbst 1995 mit dem ThinkPad 760 erneut neue Maßstäbe, indem erstmals ein 12,1“ SVGA Bildschirm verbaut wurde. Die Tastatur wurde etwas nach hinten versetzt, die Ecken „lässig abgerundet“, ähnlich den neuen Automodellen. Analysten kommentierten, dass das Öffnen des Deckels eine Reminiszenz an das ThinkPad 701 mit seiner Butterfly-Tastatur sei, da sich beim ThinkPad 760 die Tastatur beim Öffnen des Deckels hinten um fast 2cm in die Schreibposition anhob.

Das 760 erhielt außerdem eine Soundblaster-kompatible Audiokarte und MPEG-2 Hardware auf dem Motherboard, was eine flimmerfreie Fullscreen – Videowiedergabe ermöglichte.

Positiv wirkte sich auf die Marktentwicklung die Tatsache aus, dass neue ThinkPad-Modelle nicht nur in den USA, sondern auch zeitgleich in Europa und fernen Osten neu angekündigt werden. Hierdurch konnten die Aktivitäten der einzelnen Märkte besser miteinander koordiniert werden, wie es beispielsweise bei der Einführung des ThinkPad 380 der Fall war.
Die finanziellen Mittel (besonders für Marketing) konnten so effektiver eingesetzt werden.




wird fortgesetzt...

 

[Mornsgrans]

Teurer Spaß
Das Team hatte Probleme, sich auf das wichtige zu konzentrieren:
Marktplanung und die Definition der Anfoerderungen erfolgte in Boca Raton, Florida und Sumers, New York
Die Anforderungen wurden an die Entwicklungsteams in Yamato, Raleigh, Boca Raton und Kingston, New York.
Die daraus resultierenden Designs wurden in Raleigh, Fujisawa, Guadalajara, Wangratta und Greenock hergestellt und ausgeliefert
Durch die weltweite Koordination entstanden Kosten, die man 1995 durch rigide Management-Entscheidungen einzudämmen versuchte.

IBMs Rating sank 1992 von AAA auf AA und 1993 noch einmal auf A. Dividenden wurden um 80% gekürzt.
Diese Fakten erforderten eine Kostensenkung von 20% in den Bereichen Forschung und Entwicklung und einen Stellenabbau um 30%.

Im Bereich Mobile Computing, in der die Entwicklung nicht nur Schritt halten, sondern die Technologie überholen musste, befürchtete man, dass der Sparkurs keine finanziellen Freiräume für neue und auch riskantere Projekte ließ.
Im Herbst 1993 musste man feststellen, dass trotz des Anfangserfolgs der ThinkPads der Personalabbau nicht geringer ausfiel. Das Mobile-Team nahm die Herausforderung an, Nummer eins im Mobilsegment zu werden, 1994 betrugen die Einnahmen $ 2 Mrd., eine Steigerung um 66% gegenüber dem Vorjahr, bei einem Verlust von $ 200 Mio. im Jahr 1992.

Ein weiterer kritischer Bereich war der Vertrieb, der beabsichtigte, mehr als eine Million Einheiten abzusetzen (mehr als doppelt soviele, wie im Jahr 1993).
Noch kritischer war der Break-Even-Point:

• 1992 arbeitete das Mobile-Segment mit einem Verlust von 200 Mio USD
• 1993 wurde der Break-Even-Point erreicht
• 1994 plante man einen Gewinn in Höhe von 200 Mio. USD

IBM war dabei, sich selbst neu zu entwickeln. Jede Aktion wurde erst einmal auf den Prüfstand gestellt und auf Kostenreduktion hin untersucht.
Ebenso waren die langen Versorgungswege zu den Produktionsstandorten kostentreibend.

Ab Sommer 1992 wurden Kosten eingespart, indem man vor Allem in der Entwicklung die Effektivität steigerte. Schlüssel zum Erfolg waren :

• Festlegen und Einhalten der Kundenanforderungen
• klare Entwicklungsvorgaben und Festlegen von Zuständigkeiten an das Entwickler-Team
• Ausschalten redundanter Aktivitäten

Diese Maßnahmen in Verbindung mit den Councils (siehe weiter vorne) führte das Mobil-Segment von Verlust zum (kleinen) Gewinn.

Unglücklicherweise erreichte man 1993 wegen Versorgungs-, Kommunikations- und logistischen Problemen nicht die gesteckten Ziele.

Marketing-Maßnahmen für die unterschiedlichen Märkte trieben bisher seinerzeit ebenfalls die Kosten in die Höhe. Diese Kosten schluckten einen erheblichen Teil der Einsparungen an anderen Stellen.
Alle 1994 beschlossenen Einsparungsmaßnahmen zusammen führten erfolgreich zur Kostenreduktion und zu einem positiven Trend in 1995.

Parallel hierzu wurden die Wettbewerber genauer beobachtet.Hierdurch konnten genauer die Absatzzahlen für die einzelnen Produktlinien (300er, 500er und 700er) prognostiziert werden. So konnte IBM z.B. verhindern, dass man die gleichen Probleme wie Compaq mit verbuggten Modellserien hatte.

Toshiba machte übrigens eine ähnliche Berg- und Talfahrt wie IBM durch.


Wird fortgesetzt...

 

[snafu]

Danke für die Zusammenfassungen ... freu mich auch über jede Fortsetzung.*:thumbup:

 

[Mornsgrans]

Bündelung der Kräfte
Im Frühjahr 1994 analysierte man bei IBM die Auswirkungen des Mitbewerbers Compaq auf die eigene PC-Sektion.
Bei IBM wusste man ziemlich alles über den stärksten Konkurrenten.

So verglich man vor Allem auch die Effektivität der beiden Unternehmen miteinander.

Hauptunterschiede waren:
Produktionsstandort:

• Compaq: Houson
• IBM: Raleigh, Austin, Guadalajara, Greenock, Fujisawa, Wangratta

Vertriebsentscheidungen fanden statt in:

• Compaq: Houston
• IBM: Boca Raton, Somers, Marietta, Bethesda, Raleigh

Entwicklungsstandort:

• Compaq: Houston
• IBM: Kingston, Boca Raton, Austin, Raleigh, Jamato

Die Dezentralisierung brachte für IBM PC-Sparte und hier vor Allem dem Bereich „Mobile Computing“ zahlreiche Nachteile. So hatten die Mitarbeiter in Boca Raton oftmals 11 Stunden-Tage, um beispielsweise die Zeitverschiebung mit Yamato auszugleichen. Allgemein war die Kommunikation mit Yamato in Wort und Schrift ziemlich umständlich. Kulturelle Unterschiede wurden vor Allem dann deutlich, wenn Mitarbeiterinnen des Boca-Teams in Yamato zu Besuch waren, um Produktanforderungen und Entwicklungsschritte festzugelegen.

Eine Standortreduzierung würde das Problem nicht lösen, nur die Anzahl der Niederlassungen, die mit Yamato kommunizieren müssten, würde reduziert werden.

Dennoch begann man mit der Planung, alle PC-Divisions-Standorte an einem Ort zentral zusammenzulegen. In Boca Raton waren zu jener Zeit etwa 5000 Mitarbeiter beschäftigt. Raleigh war der „Mutterstandort“ der PC-Produktion und lag etwa in der Mitte zwischen Boca Raton und Sumers. Für jedes Team an allen Standorten wurden binnen einer Woche Pläne aufgestellt, wer mit umziehen sollte und wen man nicht weiterbeschäftigen wollte.

Boca Raton sollte auf jeden Fall geschlossen werden. Man hatte die Kostenkontrolle über diesen Standort verloren. Unglücklicherweise kam zu dieser Zeit der dortige Leiter durch einen Flugzeugabsturz in Dallas ums Leben.

Zusätzlich wurden IBM durch Boca Raton zusätzliche Kosten auferlegt. Die Technologieabteilung verlangte eine 10% Steuer als "Qualifikations-Abgabe" für jede verkaufte CPU. Der Gouverneur von Florida beabsichtigte zudem, jede Ausfuhr von in Florida gefertigten Produkten in andere Bundesstaaten mit einer Steuer zu belegen. So kam Boca Raton als zentraler Produktionsstandort nicht mehr in Frage.

Ein weiterer Kostenfaktor waren die kurzen Entwicklungszyklen von gerade mal 6 Monaten. Kaum wurde ein Produkt eingeführt, startete man die nächste Entwicklung. So kam keine Bindung zwischen den verantwortlichen Organisationen zustande. Auch musste man den Formfaktor festgelegt haben, bevor die Entwicklung beendet war, um rechtzeitig die benötigten Komponenten (die teilweise länger, als 6 Monate Entwicklungszeit in Anspruch nahmen – wie z.B. Netzteile) bestellen zu können.
Wohl oder übel musste man sich von den einstmals glorreichen Zeiten in Boca Raton trotz deren exzellenten Mitarbeitern verabschieden.

Im August 1994 gab die PC-Division bekannt, ihre Aktivitäten nach Raleigh verlegen zu wollen. Zu diesem Zeitpunkt waren die Pläne aber noch nicht ausgearbeitet. Im November stand fest, dass man einige des so erfolgreichen Boca – ThinkPad-Teams, die sich sehr eng mit der Mobil-Sparte verbunden fühlten, verlieren würde, zumal es nur wenig finanziellen Anzeiz gab. Dies war einer der größten Fehler der PC-Sparte.
Die Mitarbeiter, die nach Raleigh umzogen, mussten alleine für ein Wohnhaus rund 60% mehr bezahlen, als in Florida. Maßgebliche Köpfe des Boca Entwicklerteams verließen dieses, teils, um sich an andere Standorte und auch in andere Länder versetzen zu lassen, teils, um IBM zu verlassen.

IBM lernte jedoch schnell aus dem Fehler: Als in 1995 das Boca Programmierteam nach Austin verlegt wurde, verdreifachte IBM den finanziellen Anreiz und konnte so viele Mitarbeiter halten.
Dennoch waren viele ehemalige "Boca-Leute" unzufrieden mit der neuen Lage. Die vormals enge Zusammenarbeit mit dem Management wich einer zerstrittenen Atmosphäre und so machte vielen die Arbeit keinen Spaß mehr. außerdem wurde die weitgehende Selbständigkeit der PC-Division durch dem Umzug beendet.

Letztendlich war der Umzug der PC-Sparte die Idee eines Managers, die von anderen, die keine Ahnung von der PC-Sparte hatten, aufgenommen und umgesetzt wurde. Die Folge war, dass man die wichtigsten Leute aus der PC-Sparte und hier vor Allem im Bereich Mobile Computing verloren hatte.

Der Personalverlust konnte durch interne Versetzungen jedoch aufgefangen werden und bot so anderen eine Chance.


Wird fortgesetzt...